Jean-Pierre BOISOTEAU, Consultant en management des Ressources Humaines
En ce début d’année 2023, il se dit presque partout que des réformes doivent être conduites pour assurer un certain avenir à nos enfants. Qui dit réforme, entend difficulté. Lorsque vous lirez ce texte, le pays sera peut-être paralysé ou non à propos des réformes sur le financement des retraites.
Une réforme est-elle synonyme de changement ? Oui, mais nous réagissons les uns et les autres de manière différente. Suivant la façon dont nous sommes concernés, la dynamique sera hétérogène : ce peut être un prolongement, une adaptation, une modification, une transformation ou une révolution.
Un vrai changement doit provoquer un choc dans les esprits. D’ailleurs, la puissance du choc va entraîner chez quelques personnes une forme de déni (c’est un mauvais rêve), pour d’autres individus, l’acceptation est immédiate (la décision irrévocable, soyons dans l’action) Un changement est réussi dès que la majorité accepte pour passer à la mise en œuvre et que les forces hostiles ne sont que dans l’invective, non dans le sabordage !
Que faut-il pour réussir un changement ?
De nombreux ingrédients, à commencer par une conviction forte du besoin de changement. Si je provoque le changement, j’en suis le moteur, c’est par conséquent relativement simple puisque je suis déjà dans l’action. Ma seule préoccupation doit être de le faire accepter. En effet, je vais faire subir un changement à des personnes qui n’ont rien demandé. Mes interlocuteurs vont devoir passer par plus d’étapes pour l’accepter, à commencer par s’opposer ! Dans notre société, la majorité refuse par principe tout changement, par contradiction naturelle ou par peur de perdre ses repères ou ses avantages acquis.
Les personnes concernées vont avoir besoin d’éléments précis qui leur montrent qu’ils ont plus à gagner que ce qu’ils ont déjà. Donc il va falloir leur vendre, argumenter et les convaincre réellement de l’intérêt de changer.
D’où la nécessité de s’entourer d’alliés à ce changement pour diagnostiquer l’ampleur de la tâche à accomplir, à construire les arguments, à jouer un rôle « d’avocat du diable » pour cerner les angles morts du changement — comme les farouches opposants au projet, les irréductibles, ceux qui diront non par principe et qui n’en démordront pas !
Arrive ensuite la communication du changement. C’est une phase cruciale qui devra être menée sur une courte période, car plus le changement sera long a démarré une fois annoncé, plus le changement semblera fastidieux, démotivant, voire inutile. Cela suppose d’être parfaitement préparé à expliquer le pourquoi — le sens — et le comment — l’action.
Une vision clairement exprimée en « bénéfices » pour le public ciblé. Suivra une période d’échanges, de dialogues, d’informations régulières. C’est cette période qui devra être courte, c’est-à-dire passer au plus vite du sens à l’action. Les premiers résultats doivent se constater et être partagés le plus rapidement possible pour stimuler l’envie de continuer, pour motiver les équipes à se surpasser face aux obstacles, pour créer de l’enthousiasme.
Créer ou vivre un changement réclame une forte énergie. Comme l’a écrit Laurence M. Miller dans American Spirit : « Il est difficile d’être à la fois l’artisan du changement et l’exemple vivant du management par consensus. Tous les dirigeants que je connais, qui ont activement provoqué le changement, ont été accusés de l’avoir imposé. Tant pis ! Il est certes préférable d’engendrer le changement en impliquant tout le monde. Mais c’est une moindre faute d’imposer le changement dans la douleur que de renoncer à promouvoir les changements dont l’entreprise a un besoin vital pour réussir. »
Manager ou non, accompagnons les changements nécessaires aujourd’hui au lieu de les subir demain !