Le mois dernier nous avons évoqué l’importance de la formulation des objectifs. Un objectif prend tout son sens s’il est contrôlé. Et voilà le mot qui fâche ! Le mot « contrôle ». C’est pourtant la pierre angulaire du management. Un management sans contrôle, c’est comme une soupe sans sel.
Le contrôle est souvent associé à méfiance, mais aussi à domination — celui qui me contrôle veut avoir du pouvoir sur moi. En clair, c’est souvent mal vécu par le collaborateur ou l’agent et aussi par le manager qui n’est pas forcément à l’aise avec cette tâche qu’il lui revient de droit. Ne parlons pas des autocrates pour qui le contrôle est un moyen — à leurs yeux — de toute puissance, qui veulent tout voir, que tout passe par eux et qui ont une soif maladive de domination.
Souvent mal perçu, car synonyme de sanctions négatives : l’école et ses mauvaises notes, le permis de conduire et ses pertes de points, l’assurance et son malus, en entreprise où la critique est fréquente et les félicitations exceptionnelles, voire absentes ! Voilà pourquoi il est nécessaire de réhabiliter le contrôle de manière positive.
Pourquoi contrôler ?
Le contrôle doit être une marque d’intérêt.
En qualité de manager, c’est accompagner ses collaborateurs, ses agents dans leurs réussites comme dans leurs difficultés. Il constitue le fondement du bon feedback, en effet il apporte les éléments factuels et précis, non des sentiments. C’est crédible, car vérifié concrètement. C’est utile pour la qualité de prestation attendue en identifiant les écarts.
S’intéresser à l’autre est aussi une marque de reconnaissance.
Dans la vie professionnelle comme dans la vie privée, c’est nourrir l’autre de son regard. Il va de soi que l’autorisation de votre interlocuteur est nécessaire, sinon il s’agit d’intrusion condescendante.
Le contrôle n’appartient pas qu’aux managers. Il est utilisable par chacun d’entre nous. Nous devons demander un retour sur nos prestations réalisées, moyen de consolider le réussi pour passer à autre chose et moyen de prendre conscience des progrès à réaliser. C’est obtenir en plus du sien, un regard extérieur.
C’est aussi une marque d’un état d’esprit fort, lorsque les coéquipiers demandent un contrôle ou supervision d’un collègue. C’est une marque de confiance. D’ailleurs, « la confiance n’exclut pas le contrôle et le contrôle n’exclut pas la confiance ».
Le contrôle est véritablement accepté et bien vécu si celui qui vérifie est légitime aux yeux de celui qui est observé.
Maintenant, quand contrôler ?
Le contrôle annoncé doit être fait en lieu et place comme prévu. Si indiqué et non réalisé, il y a risque de déstabilisation et surtout de démotivation.
Le contrôle planifié est une source d’engagement mutuel et chacun peut se préparer en conséquence. Les rendez-vous mensuels, ou hebdomadaires en sont la preuve.
Le contrôle « surprise » est à utiliser avec modération : certes, il permet d’observer la réalité telle qu’elle se vit au jour le jour et devient riche d’enseignements, mais il peut installer un sentiment de méfiance, de pression, d’autoritarisme.
Aujourd’hui, le management hybride (présentiel et distanciel) s’est installé dans nos organisations, ce qui suppose équilibre entre autonomie et confiance. La communication change avec l’utilisation des outils digitaux, mais il ne faut pas confondre les échanges en visioconférence ou par téléphone comme du contrôle. Le contrôle est un acte de management fort — celui d’accompagner, de faire progresser, de motiver et aussi de recadrer si nécessaire.
S’intéresser à la performance comme le bien-être au travail passe par un contrôle régulier, positif, utile à tous.
