Le style directif a mauvaise presse. Dans notre pays, être directif, c’est imposer son idée et bon nombre de personnes le rejettent. Rapidement s’installent des propos d’oppositions.
Comme certains managers fuient le conflit, ceci les amène à ne pas décider, à botter en touche, à remettre à plus tard ou à solliciter l’équipe ; ces attitudes sont le début d’un malaise. D’un autre côté, certains coéquipiers sont dans l’opposition systématique et réfutent toute décision quelle qu’elle soit ! Ceci relate bien la difficulté pour avancer collectivement avec enthousiasme. En quoi la directivité est nécessaire ? Le mois dernier nous avons rappelé tous les bienfaits du style de management « participatif ». Pourquoi et comment l’utiliser avec efficience ? Fort apprécié par les équipes, il ne peut pas être pratiqué pour tout et tout le temps. Certaines situations nécessitent que le manager ou le responsable en charge d’un projet utilise le style directif. Alors, quand être directif ? Dès que les contraintes sont fortes, par exemple faire appliquer une règle, dès que la négociation est arrivée à ses limites, dès qu’un arbitrage est nécessaire, si l’on souhaite que son idée soit mise en œuvre. La directivité réclame de la conviction et de l’empathie. Conviction, car les propos doivent être courts, précis, engagés ; empathie parce que l’interlocuteur auquel nous assignons un ordre, une demande va devoir l’accepter ! Quelles sont les conditions de réussite : Déjà dans tous les cas, assumer : « j’ai décidé » vaut mieux que « on a décidé » ou « il a été décidé ». Le « on » et le « il a été » renvoient à la justification ; signe de la fragilité ou du manque de courage. S’affirmer, c’est-à-dire convaincre. Il y a une énorme différence entre s’affirmer et s’imposer ! Ce qui sera déterminant réside dans l’explication donnée par le décideur. La compréhension du collectif permet la qualité des actions à réaliser. Toute décision est acceptable à condition d’avoir du sens d’intérêt général. Deux autres éléments vont jouer un rôle important : La légitimité du décideur. Nous acceptons plus facilement les décisions des personnes que nous respectons pour leur savoir-faire et leur savoir-être. La qualité de préparation. Sur le fond, avoir mûrement réfléchi à ce qui est nécessaire, indispensable à la collectivité et vérifier que toute autre idée n’est pas acceptable. Pour la forme, anticiper et comprendre la réticence. Évidemment, l’état d’esprit et l’ouverture du récepteur facilitent l’échange, l’accord, l’action qui en découlent. Le participatif et le directif sont indissociables et sont les deux styles de base du management de proximité. Aucun des deux n’est à privilégier. Ce sont les circonstances et les individus en présence qui doivent définir l’un ou l’autre. La sollicitation est particulièrement utile, mais pas pour tout et demande du temps. Dans une société où il faut aller très vite, l’excès de directivité est démotivant et il faut beaucoup de temps pour redynamiser une équipe frustrée. Voilà pourquoi il faut réfléchir — même quelques minutes — avant d’agir ! Toutefois à un moment ou à un autre, il faut trancher. C’est ce qu’attendent les coéquipiers de leur leader, auquel ils se réfèrent. C’est rassurant et sécurisant d’avoir un capitaine à bord ! C’est bien au manager de fédérer l’équipe autour d’un projet commun, d’une direction, d’un cap. En guise de conclusion, citons Clémenceau : « Pour prendre une décision, il faut un nombre impair de personnes, et trois c’est déjà trop ! »
